房地產(chǎn)合作開發(fā)項目股東爭議研究
2023年07月11日
在房地產(chǎn)行業(yè)高速發(fā)展的黃金年代，各家房企為了做大資產(chǎn)規(guī)模、提升市場占有率，頻繁使用股權(quán)合作、資產(chǎn)受讓、股權(quán)收購等模式實現(xiàn)快速擴張，其中多方股東合作共同開發(fā)一個房地產(chǎn)項目成為各房企降低經(jīng)營風險、減少資金壓力、快速擴張的首選。
近年來，隨著房地產(chǎn)市場下行，銷售不及預期，合作開發(fā)房地產(chǎn)項目股東間的齟齬和爭議也逐漸暴露。部分合作開發(fā)項目股東之間矛盾激化，爭執(zhí)不斷，直至訴諸法律。結(jié)合近期我們接觸到的幾個房地產(chǎn)合作開發(fā)項目股東爭議案例實務(wù)，和大家探討合作開發(fā)房地產(chǎn)項目中股東之間較常見的幾種爭議。
一、資金使用爭議
合作開發(fā)項目股東之間對資金使用的考慮及安排不同。
有些合作項目早期及時取得了開發(fā)貸款，工程推進周期較快，銷售回款較多，項目公司存在一定金額的可使用資金，股東對資金使用成本進行測算后，考慮先不歸還開發(fā)貸，而是按股權(quán)比例從項目公司進行盈余資金分配，相當于是各方股東對項目公司的借款。這種資金使用安排風險較大，當項目開發(fā)過程中出現(xiàn)資金缺口需要股東歸還上述借款時，部分股東由于多種原因不能按時歸還，導致項目無法償還借款、觸發(fā)股東方履行擔保義務(wù)、項目工期延誤、產(chǎn)品交付困難，甚至停工、爛尾，給其他合作方造成經(jīng)濟及聲譽上的巨大損失。
有些合作項目在資金使用時，一方面本身有流動資金沉淀不安排使用，另一方面，在某方股東的安排下做供應(yīng)鏈融資承擔大額的資金成本，導致項目盈利不及預期直至虧損。不合理的商業(yè)安排導致項目公司虧損無法分紅，股東利益受損。
此外，有些合作項目存在單方股東抽調(diào)項目資金的情況，主要系合作開發(fā)協(xié)議中對資金使用管控約定或者執(zhí)行存在漏洞。如合作協(xié)議中雖然約定費用支付需合作各方共同簽字，但是項目公司內(nèi)控流程并未形成閉環(huán)。項目公司使用某股東方財務(wù)系統(tǒng)，合作各方僅對成本費用的支出有審批權(quán)，資金調(diào)度并不需要合作方共同審批，其他股東方對資金使用情況不能及時掌控。當房地產(chǎn)市場持續(xù)下行，項目公司經(jīng)營情況未達預期時，股東各方的分歧和矛盾就會凸顯，最終訴至法院。
二、平臺費用爭議
合作項目一般由主要操盤方收取平臺管控服務(wù)費。平臺管控服務(wù)費一般是項目對區(qū)域及集團公司人員運營管控、系統(tǒng)使用、服務(wù)支持、品牌使用等的費用分攤。基本按貨值和固定費率計提或者按建筑單方收取。但不少項目在當時簽訂合作協(xié)議時，并未明確約定平臺管控費用的計提方式，僅用管理費用簡化約定。
實務(wù)中，管理費用和平臺管控費用往往存在歧義，管理費用可以單純理解為項目直接管理人員費用，而平臺對項目的遠程支持和管控則無法直接評估。因此，項目公司計提的平臺管控費用合作方（非主要操盤方）無法認可，主要操盤方證據(jù)也不充分，導致各方就平臺管控費用如何計提一直僵持不下。
此外，各方對平臺管控費用的計算方式不一致。比如共同操盤的項目，一方理解平臺管控費用為人工薪酬，隨著市場下行會考慮縮減管控費用，通過減少項目派駐人數(shù)進而降低平臺管控費用總額。但另一方對于平臺管控費用的計提方式可能是按貨值費率或者建筑單方。合作各方股東集團的考核標準和制度不一樣，導致各方在經(jīng)營理念、管控方式發(fā)生分歧時，平臺管控費用標準也不一致。但各方在洽談合作階段，并沒有充分考慮到后續(xù)市場下行或經(jīng)營管控變化產(chǎn)生分歧的處理方式。
三、成本管控爭議
合作項目在實操過程中，成本與招采一般都只設(shè)一個職位，由一方統(tǒng)管，其他方就面臨著成本虛增風險等不可控的問題。開發(fā)成本是各方爭議最大、糾纏最久的問題。
房地產(chǎn)項目在開發(fā)過程中，從展示區(qū)工程、總包工程、園林綠建、安裝工程等不同階段均會簽訂合同。施工單位按照工程完成產(chǎn)值提交進度款付款資料，竣工后提交結(jié)算申請。所以，一個項目從竣工驗收到結(jié)算，其實過程非常漫長，一般2年左右可能才完成全部結(jié)算。
此外，房地產(chǎn)開發(fā)成本標準化管控存在較大難度。地產(chǎn)工程招標往往是由開發(fā)商向供應(yīng)商提出總體要求，由供應(yīng)商報價最終選定中標方。工程過程中涉及水泥、鋼筋等諸多原材料，某一原材料出現(xiàn)市場價格的波動，供應(yīng)商很有可能在其負責的其他項目中抽調(diào)。在部分案例中，發(fā)現(xiàn)一方與供應(yīng)商串標提高價格，增加工程成本的情況。
實務(wù)過程中，合作各方對于開發(fā)成本認定多少各自都有各自的意見，尤其對未建未開發(fā)或者在建工程的項目成本爭議就更大。
合作各方考慮對項目成本的爭議，較常規(guī)的做法是，各方找一家審計單位審核項目成本，調(diào)檔所有的合同臺賬、簽證變更等資料。初步審核完畢之后，各方人員核對數(shù)據(jù)，就其中差異及形成原因，一方給其他方解釋，直到把各方差異逐漸縮小，這是比較理想的狀態(tài)，各方審核完畢后能得到一個各方均認可的成本數(shù)據(jù)。但部分案例中，合作各方對于房地產(chǎn)項目的運營管控邏輯理解不同，解釋再多也不能彌合各方的分歧。
四、銷售貨值爭議
合作開發(fā)項目部分股東的退出時間安排一般會在合作協(xié)議中提前約定，在股東退出時間，會對項目進行模擬清算以確定項目公司的股權(quán)價值。但對于尚未全部完成銷售的項目，對貨值的爭議往往是股東之間矛盾的焦點。體現(xiàn)在面積和價格兩方面。
可售面積差異，合作開發(fā)項目洽談階段通常以投決版本上會、簽訂協(xié)議，投決方案通常為項目前期強排方案，地下室柱網(wǎng)、日照、配套用房等指標尚未精細核算。后期報建總平批復、預測繪、實測繪面積數(shù)據(jù)與投決方案一般存在偏差。不少房企也已注意到面積偏差問題，管控過程中就要求預測繪/實測繪≥報建版≥投決版，并設(shè)定相應(yīng)考核機制，責任到人。要求前置由投資、開發(fā)、項目總經(jīng)理牽頭溝通政府及相關(guān)主管部門明確面積計算規(guī)則，降低貨值損失風險。管控系統(tǒng)取數(shù)差異，不少房企在投決之后會以投決方案上傳系統(tǒng)作為后續(xù)目標管控的基準，投資、成本、運營、財務(wù)、營銷均有一套內(nèi)部系統(tǒng)。雖然各條線數(shù)據(jù)之間會相互接駁，但實際運營過程中因設(shè)計變更、系統(tǒng)優(yōu)化、跟進人未及時更新數(shù)據(jù)，仍存在部分數(shù)據(jù)偏差。這導致各部門數(shù)據(jù)口徑無法關(guān)聯(lián)閉合，導致合作各方對可售面積理解不同。
銷售貨值分為已售貨值和未售貨值。一般來說，已售貨值爭議較小，按系統(tǒng)真實成交價或者房管局系統(tǒng)網(wǎng)簽備案價格確認是最沒有爭議的，但也存在例外情況。如合作方財務(wù)投資不操盤，對于項目經(jīng)營狀況不了解的情況下，往往會聘請第三方審計機構(gòu)核算項目收入，參考市場同類同期項目均價定價。同類同期其實是個較模糊的概念，戶型、區(qū)位、產(chǎn)品、配套、推售時間都會對定價產(chǎn)生影響，會導致各方爭議非常大，對于貨值幾十億的項目來說，幾億的爭議都是有的。再如，對于車位、商業(yè)等大宗資產(chǎn)，一般房地產(chǎn)企業(yè)在尾盤階段會將資產(chǎn)打包轉(zhuǎn)移給包銷公司包銷，為促進大宗資產(chǎn)盤活，包銷價格會比較低。對于包銷價格，合作方一般會認為價格不公允而拒不認可。
五、審議事項爭議
合作開發(fā)項目公司章程均明確約定董事會及股東會應(yīng)審議事項及召開的頻次、時間，此外，股東合作協(xié)議也會單獨約定一些應(yīng)由董事會或股東會審議的特殊及例外事項。如項目公司運營計劃超過原時間節(jié)點規(guī)定天數(shù)；開發(fā)成本超過目標成本的規(guī)定比例；營銷方案超過原計劃的規(guī)定比例等情況。但部分項目操盤方出于多種考慮特意安排規(guī)避上述情況，不按合作協(xié)議或項目公司章程約定就上述特殊及例外事項召集相應(yīng)會議進行審議，導致其他合作方對上述特殊及例外事項并不知情，對因上述事項造成的項目損失并不認可，要求因未履行告知義務(wù)的操盤方股東單方面承擔因上述安排導致的項目全部損失。
六、相關(guān)建議
以上是股權(quán)合作項目中較常見幾種分歧。這些問題不是現(xiàn)在產(chǎn)生的，而是一直存在。只不過隨著市場下行、經(jīng)營管控深入、矛盾和沖突愈發(fā)突出。如果合作一方出現(xiàn)消極應(yīng)對矛盾的情況，很容易引發(fā)連鎖反應(yīng)。對于已經(jīng)出現(xiàn)的矛盾，合作各方應(yīng)該正確對待并積極解決。需要真誠了解對方訴求，在不斷磨合的過程中達到平衡。談判的過程是艱辛的，有商有量，有進有退，解決方案其實是各方博弈的結(jié)果。
從筆者接觸的幾個實務(wù)案例來看房地產(chǎn)合作開發(fā)，首先選擇志同道合的合作方很重要。如果各方一貫的開發(fā)節(jié)奏和節(jié)點把控不一致，很容易在項目開發(fā)、銷售過程中產(chǎn)生各種矛盾。另外，在選取合作對象時，要對其資金實力、內(nèi)部管控能力等方面作出全面考量，避免后期出現(xiàn)合作糾紛。
此外，合作各方需在合作協(xié)議中對責、權(quán)、利做好明確的分工和分配，合作方需要完善共同決策的機制，對項目開發(fā)到銷售全過程之間的重要環(huán)節(jié)約定好細則，并在項目開發(fā)中做到互相監(jiān)督，在費用支出上無差別進行嚴格審批，規(guī)范管理，協(xié)議前置約定好僵局處理機制，過程中定期召開董事會股東會，做好會議紀要資料存檔，才能夠有效避免矛盾發(fā)生。
本文作者：
近年來，隨著房地產(chǎn)市場下行，銷售不及預期，合作開發(fā)房地產(chǎn)項目股東間的齟齬和爭議也逐漸暴露。部分合作開發(fā)項目股東之間矛盾激化，爭執(zhí)不斷，直至訴諸法律。結(jié)合近期我們接觸到的幾個房地產(chǎn)合作開發(fā)項目股東爭議案例實務(wù)，和大家探討合作開發(fā)房地產(chǎn)項目中股東之間較常見的幾種爭議。
一、資金使用爭議
合作開發(fā)項目股東之間對資金使用的考慮及安排不同。
有些合作項目早期及時取得了開發(fā)貸款，工程推進周期較快，銷售回款較多，項目公司存在一定金額的可使用資金，股東對資金使用成本進行測算后，考慮先不歸還開發(fā)貸，而是按股權(quán)比例從項目公司進行盈余資金分配，相當于是各方股東對項目公司的借款。這種資金使用安排風險較大，當項目開發(fā)過程中出現(xiàn)資金缺口需要股東歸還上述借款時，部分股東由于多種原因不能按時歸還，導致項目無法償還借款、觸發(fā)股東方履行擔保義務(wù)、項目工期延誤、產(chǎn)品交付困難，甚至停工、爛尾，給其他合作方造成經(jīng)濟及聲譽上的巨大損失。
有些合作項目在資金使用時，一方面本身有流動資金沉淀不安排使用，另一方面，在某方股東的安排下做供應(yīng)鏈融資承擔大額的資金成本，導致項目盈利不及預期直至虧損。不合理的商業(yè)安排導致項目公司虧損無法分紅，股東利益受損。
此外，有些合作項目存在單方股東抽調(diào)項目資金的情況，主要系合作開發(fā)協(xié)議中對資金使用管控約定或者執(zhí)行存在漏洞。如合作協(xié)議中雖然約定費用支付需合作各方共同簽字，但是項目公司內(nèi)控流程并未形成閉環(huán)。項目公司使用某股東方財務(wù)系統(tǒng)，合作各方僅對成本費用的支出有審批權(quán)，資金調(diào)度并不需要合作方共同審批，其他股東方對資金使用情況不能及時掌控。當房地產(chǎn)市場持續(xù)下行，項目公司經(jīng)營情況未達預期時，股東各方的分歧和矛盾就會凸顯，最終訴至法院。
二、平臺費用爭議
合作項目一般由主要操盤方收取平臺管控服務(wù)費。平臺管控服務(wù)費一般是項目對區(qū)域及集團公司人員運營管控、系統(tǒng)使用、服務(wù)支持、品牌使用等的費用分攤。基本按貨值和固定費率計提或者按建筑單方收取。但不少項目在當時簽訂合作協(xié)議時，并未明確約定平臺管控費用的計提方式，僅用管理費用簡化約定。
實務(wù)中，管理費用和平臺管控費用往往存在歧義，管理費用可以單純理解為項目直接管理人員費用，而平臺對項目的遠程支持和管控則無法直接評估。因此，項目公司計提的平臺管控費用合作方（非主要操盤方）無法認可，主要操盤方證據(jù)也不充分，導致各方就平臺管控費用如何計提一直僵持不下。
此外，各方對平臺管控費用的計算方式不一致。比如共同操盤的項目，一方理解平臺管控費用為人工薪酬，隨著市場下行會考慮縮減管控費用，通過減少項目派駐人數(shù)進而降低平臺管控費用總額。但另一方對于平臺管控費用的計提方式可能是按貨值費率或者建筑單方。合作各方股東集團的考核標準和制度不一樣，導致各方在經(jīng)營理念、管控方式發(fā)生分歧時，平臺管控費用標準也不一致。但各方在洽談合作階段，并沒有充分考慮到后續(xù)市場下行或經(jīng)營管控變化產(chǎn)生分歧的處理方式。
三、成本管控爭議
合作項目在實操過程中，成本與招采一般都只設(shè)一個職位，由一方統(tǒng)管，其他方就面臨著成本虛增風險等不可控的問題。開發(fā)成本是各方爭議最大、糾纏最久的問題。
房地產(chǎn)項目在開發(fā)過程中，從展示區(qū)工程、總包工程、園林綠建、安裝工程等不同階段均會簽訂合同。施工單位按照工程完成產(chǎn)值提交進度款付款資料，竣工后提交結(jié)算申請。所以，一個項目從竣工驗收到結(jié)算，其實過程非常漫長，一般2年左右可能才完成全部結(jié)算。
此外，房地產(chǎn)開發(fā)成本標準化管控存在較大難度。地產(chǎn)工程招標往往是由開發(fā)商向供應(yīng)商提出總體要求，由供應(yīng)商報價最終選定中標方。工程過程中涉及水泥、鋼筋等諸多原材料，某一原材料出現(xiàn)市場價格的波動，供應(yīng)商很有可能在其負責的其他項目中抽調(diào)。在部分案例中，發(fā)現(xiàn)一方與供應(yīng)商串標提高價格，增加工程成本的情況。
實務(wù)過程中，合作各方對于開發(fā)成本認定多少各自都有各自的意見，尤其對未建未開發(fā)或者在建工程的項目成本爭議就更大。
合作各方考慮對項目成本的爭議，較常規(guī)的做法是，各方找一家審計單位審核項目成本，調(diào)檔所有的合同臺賬、簽證變更等資料。初步審核完畢之后，各方人員核對數(shù)據(jù)，就其中差異及形成原因，一方給其他方解釋，直到把各方差異逐漸縮小，這是比較理想的狀態(tài)，各方審核完畢后能得到一個各方均認可的成本數(shù)據(jù)。但部分案例中，合作各方對于房地產(chǎn)項目的運營管控邏輯理解不同，解釋再多也不能彌合各方的分歧。
四、銷售貨值爭議
合作開發(fā)項目部分股東的退出時間安排一般會在合作協(xié)議中提前約定，在股東退出時間，會對項目進行模擬清算以確定項目公司的股權(quán)價值。但對于尚未全部完成銷售的項目，對貨值的爭議往往是股東之間矛盾的焦點。體現(xiàn)在面積和價格兩方面。
可售面積差異，合作開發(fā)項目洽談階段通常以投決版本上會、簽訂協(xié)議，投決方案通常為項目前期強排方案，地下室柱網(wǎng)、日照、配套用房等指標尚未精細核算。后期報建總平批復、預測繪、實測繪面積數(shù)據(jù)與投決方案一般存在偏差。不少房企也已注意到面積偏差問題，管控過程中就要求預測繪/實測繪≥報建版≥投決版，并設(shè)定相應(yīng)考核機制，責任到人。要求前置由投資、開發(fā)、項目總經(jīng)理牽頭溝通政府及相關(guān)主管部門明確面積計算規(guī)則，降低貨值損失風險。管控系統(tǒng)取數(shù)差異，不少房企在投決之后會以投決方案上傳系統(tǒng)作為后續(xù)目標管控的基準，投資、成本、運營、財務(wù)、營銷均有一套內(nèi)部系統(tǒng)。雖然各條線數(shù)據(jù)之間會相互接駁，但實際運營過程中因設(shè)計變更、系統(tǒng)優(yōu)化、跟進人未及時更新數(shù)據(jù)，仍存在部分數(shù)據(jù)偏差。這導致各部門數(shù)據(jù)口徑無法關(guān)聯(lián)閉合，導致合作各方對可售面積理解不同。
銷售貨值分為已售貨值和未售貨值。一般來說，已售貨值爭議較小，按系統(tǒng)真實成交價或者房管局系統(tǒng)網(wǎng)簽備案價格確認是最沒有爭議的，但也存在例外情況。如合作方財務(wù)投資不操盤，對于項目經(jīng)營狀況不了解的情況下，往往會聘請第三方審計機構(gòu)核算項目收入，參考市場同類同期項目均價定價。同類同期其實是個較模糊的概念，戶型、區(qū)位、產(chǎn)品、配套、推售時間都會對定價產(chǎn)生影響，會導致各方爭議非常大，對于貨值幾十億的項目來說，幾億的爭議都是有的。再如，對于車位、商業(yè)等大宗資產(chǎn)，一般房地產(chǎn)企業(yè)在尾盤階段會將資產(chǎn)打包轉(zhuǎn)移給包銷公司包銷，為促進大宗資產(chǎn)盤活，包銷價格會比較低。對于包銷價格，合作方一般會認為價格不公允而拒不認可。
五、審議事項爭議
合作開發(fā)項目公司章程均明確約定董事會及股東會應(yīng)審議事項及召開的頻次、時間，此外，股東合作協(xié)議也會單獨約定一些應(yīng)由董事會或股東會審議的特殊及例外事項。如項目公司運營計劃超過原時間節(jié)點規(guī)定天數(shù)；開發(fā)成本超過目標成本的規(guī)定比例；營銷方案超過原計劃的規(guī)定比例等情況。但部分項目操盤方出于多種考慮特意安排規(guī)避上述情況，不按合作協(xié)議或項目公司章程約定就上述特殊及例外事項召集相應(yīng)會議進行審議，導致其他合作方對上述特殊及例外事項并不知情，對因上述事項造成的項目損失并不認可，要求因未履行告知義務(wù)的操盤方股東單方面承擔因上述安排導致的項目全部損失。
六、相關(guān)建議
以上是股權(quán)合作項目中較常見幾種分歧。這些問題不是現(xiàn)在產(chǎn)生的，而是一直存在。只不過隨著市場下行、經(jīng)營管控深入、矛盾和沖突愈發(fā)突出。如果合作一方出現(xiàn)消極應(yīng)對矛盾的情況，很容易引發(fā)連鎖反應(yīng)。對于已經(jīng)出現(xiàn)的矛盾，合作各方應(yīng)該正確對待并積極解決。需要真誠了解對方訴求，在不斷磨合的過程中達到平衡。談判的過程是艱辛的，有商有量，有進有退，解決方案其實是各方博弈的結(jié)果。
從筆者接觸的幾個實務(wù)案例來看房地產(chǎn)合作開發(fā)，首先選擇志同道合的合作方很重要。如果各方一貫的開發(fā)節(jié)奏和節(jié)點把控不一致，很容易在項目開發(fā)、銷售過程中產(chǎn)生各種矛盾。另外，在選取合作對象時，要對其資金實力、內(nèi)部管控能力等方面作出全面考量，避免后期出現(xiàn)合作糾紛。
此外，合作各方需在合作協(xié)議中對責、權(quán)、利做好明確的分工和分配，合作方需要完善共同決策的機制，對項目開發(fā)到銷售全過程之間的重要環(huán)節(jié)約定好細則，并在項目開發(fā)中做到互相監(jiān)督，在費用支出上無差別進行嚴格審批，規(guī)范管理，協(xié)議前置約定好僵局處理機制，過程中定期召開董事會股東會，做好會議紀要資料存檔，才能夠有效避免矛盾發(fā)生。
本文作者：
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雷波濤 |
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信永中和審計（建筑地產(chǎn)行業(yè)線）合伙人，先后在中國大型國有企業(yè)和事務(wù)所從業(yè)26年，主要專注領(lǐng)域在建筑與房地產(chǎn)行業(yè)審計。 |
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