財務(wù)共享中心的發(fā)展趨勢

        經(jīng)過多年的培育和發(fā)展，國內(nèi)的財務(wù)共享中心建設(shè)呈現(xiàn)出雨后春筍的現(xiàn)象。但同時也出現(xiàn)了不同階段或不同方向的發(fā)展。筆者在共享領(lǐng)域里工作了20年，過去的幾年里與不少國內(nèi)企業(yè)接觸，并在財務(wù)共享中心建設(shè)方面進(jìn)行了合作、探討。一些企業(yè)的共享中心經(jīng)過多年的經(jīng)營，已經(jīng)邁進(jìn)成熟和精細(xì)化管理階段。 一些企業(yè)的共享中心剛剛起步，但在發(fā)展過程中謀求“彎道超車”。一些企業(yè)正欲起步建設(shè)， 但未知“路在何方”。還有一些企業(yè)已經(jīng)建立和運(yùn)營，但感到困難重重，甚至考慮“開倒車，回到過去”。

那么，究竟財務(wù)共享中心的發(fā)展前路何在？在此，筆者就財務(wù)共享中心的發(fā)展趨勢這一話題，把這幾年的經(jīng)驗(yàn)和個人看法與大家分享。

        趨勢一：從信息化推動轉(zhuǎn)向管理推動

        首先要談的是建設(shè)。以前財務(wù)共享中心建設(shè)的推動往往都是由企業(yè)或集團(tuán)的IT部門/信息化部門來牽頭推動。因?yàn)槠髽I(yè)的系統(tǒng)需要整合、升級，所以借機(jī)會把財務(wù)共享中心建立起來。在這種情況下，財務(wù)共享中心的建設(shè)就變成了信息化建設(shè)的一部分。這樣往往很容易導(dǎo)致共享中心成為一個“附屬品”或“跟從者”， 從而導(dǎo)致財務(wù)共享中心建設(shè)成為一個企業(yè)財務(wù)核算的集合地，對企業(yè)/集團(tuán)的財務(wù)業(yè)務(wù)決策、支撐非常弱，達(dá)不到建設(shè)的效果。財務(wù)共享中心的建設(shè)必須以企業(yè)/集團(tuán)的管理或者業(yè)務(wù)來推動，使得財務(wù)共享中心的建設(shè)圍繞著企業(yè)提升管理為中心， 積極整合企業(yè)/集團(tuán)的各項(xiàng)資源（流程、職能、職責(zé)、崗位、人力資源、考核、薪酬等），最大化的發(fā)揮財務(wù)共享中心的效率，使財務(wù)共享中心正在成為為企業(yè)/集團(tuán)提升業(yè)務(wù)、管理能力。管理推動現(xiàn)在成為了新的趨勢。筆者負(fù)責(zé)協(xié)助宗申集團(tuán)財務(wù)共享中心建設(shè)項(xiàng)目就是管理推動的一個好例子。集團(tuán)產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略推動財務(wù)轉(zhuǎn)型與加強(qiáng)財務(wù)管控，進(jìn)一步推動財務(wù)共享中心的建設(shè)。財務(wù)共享中心的建設(shè)要求財務(wù)系統(tǒng)的配套建設(shè)。因此在整個項(xiàng)目實(shí)施過程中，是規(guī)劃建設(shè)在前，系統(tǒng)實(shí)施在后，管理和業(yè)務(wù)引領(lǐng)系統(tǒng)建設(shè)。

        其次要談的是運(yùn)營。財務(wù)共享中心的運(yùn)營不是一個項(xiàng)目，它是每天都在“重復(fù)”進(jìn)行的。因此“持續(xù)改進(jìn)”是一個永恒的話題。那么“持續(xù)改進(jìn)”的推動者是誰？那就是管理和業(yè)務(wù)。 通過日常的運(yùn)營，發(fā)現(xiàn)管理和業(yè)務(wù)操作的問題；然后通過用戶需求，要求IT解決。許多優(yōu)秀的財務(wù)共享中心都設(shè)立專門的功能機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)此項(xiàng)工作。 例如筆者曾工作過的匯豐與凱捷，就設(shè)立了“Delivery Excellence”。每個業(yè)務(wù)部門每年都有“持續(xù)改進(jìn)”的任務(wù)指標(biāo)。在這方面國內(nèi)的某央企的財務(wù)共享中心是一個典范。他們設(shè)立了運(yùn)營管理處，專責(zé)推進(jìn)“持續(xù)改進(jìn)”；共享中心的員工幾乎有30%的時間是花在”持續(xù)改進(jìn)“上面。共享中心的編制原本是200人多一點(diǎn)；但實(shí)際運(yùn)營中只有180人。

        無可否認(rèn)，隨著信息科技的快速發(fā)展，有時會出現(xiàn)信息科技“推動“業(yè)務(wù)的情況。例如OCR技術(shù)、自動對賬技術(shù)等。但我們必須清楚認(rèn)識以需求為前提。而且這些技術(shù)并不是”即插即用“，是需要通過業(yè)務(wù)需求而定制化落地的。

        趨勢二：從服務(wù)支持轉(zhuǎn)向管控

        在初期，很多財務(wù)共享中心都定位為“服務(wù)支持”并命名為“xx財務(wù)共享服務(wù)中心”。管控的功能多數(shù)還留在業(yè)務(wù)財務(wù)。但是一方面隨著共享中心的成熟度越來越高和信息技術(shù)的發(fā)展，另一方面大型集團(tuán)企業(yè)（特別是國有企業(yè)）對財務(wù)管控的力度加強(qiáng)，財務(wù)共享中心在管控方面的功能逐漸增加，重心從服務(wù)支持慢慢向財務(wù)管控遷移。同時我們也看到，財務(wù)管控加強(qiáng)了，表面上增加了運(yùn)營成本（系統(tǒng)或人力），但是最終因?yàn)闃I(yè)務(wù)前端或用戶的合規(guī)性提高了，共享中心的效率也提高了。其中一個成功案例就是央企A的財務(wù)共享中心。他們提出了“管服并重”的理念，通過嚴(yán)謹(jǐn)、透明的業(yè)務(wù)流程操作配以高效的系統(tǒng)支持，加強(qiáng)管控的同時也提高了效率。例如，員工級別資料（享受待遇）嵌入商旅系統(tǒng)–員工的酒店和交通標(biāo)準(zhǔn)在第一時間得以控制，杜絕了違規(guī)事項(xiàng)，也大大減少了以往財務(wù)在報銷時的檢查工作。有例如，他們把報表整合的管理放在共享中心，修改報表和調(diào)整數(shù)字的權(quán)限進(jìn)在集團(tuán)總部，子公司沒有權(quán)限。這種做法是基于前期在流程、規(guī)則的標(biāo)準(zhǔn)化和在系統(tǒng)（數(shù)據(jù)）方面的大量投入，從而實(shí)現(xiàn)了報表管控的同時，也大大提升了報表的質(zhì)量和時效性。

        筆者必須指出，讓共享中心承擔(dān)更多的管控職能是一項(xiàng)挑戰(zhàn)巨大的任務(wù)，特別對于國資企業(yè)來說。因?yàn)檫@意味著從子公司上手了更多的財務(wù)權(quán)限，縮小了他們的“靈活性”，而且?guī)缀跛械臄?shù)據(jù)都“擺放在桌面”，是透明的。要做到這一點(diǎn)，是需要管理頂層的推進(jìn)和整體企業(yè)文化的支持。

        趨勢三：財務(wù)體系職能的“三位”同步進(jìn)行，并以共享財務(wù)影響戰(zhàn)略（管理）財務(wù)與業(yè)務(wù)財務(wù)

        這里講的財務(wù)體系職能的“三位”是指戰(zhàn)略（管理）財務(wù)、業(yè)務(wù)財務(wù)和共享財務(wù)。許多企業(yè)在建立了財務(wù)共享中心之后，感覺不到太大的收益，最多就是“效率提升了”、“成本節(jié)約了一點(diǎn)”，但是抵不上在系統(tǒng)、硬件等方面的巨大投入。出現(xiàn)這種問題的原因，筆者認(rèn)為是企業(yè)建立的共享財務(wù)，但并沒有去打造戰(zhàn)略（管理）財務(wù)和業(yè)務(wù)財務(wù)；甚至就是簡單地將原來的財務(wù)大部分集中、改變成共享財務(wù)。我把這問題形容就是–兵工廠（共享財務(wù)）制造了很好的武器和彈藥，但是沒有前線部隊（業(yè)務(wù)財務(wù)和管理財務(wù)）拿去殺敵。

隨著信息技術(shù)的發(fā)展和財務(wù)共享中心的日漸成熟，更多的企業(yè)在建設(shè)共享財務(wù)的時候也同步加強(qiáng)了業(yè)務(wù)財務(wù)和管理財務(wù)的建設(shè)。例如針對業(yè)務(wù)財務(wù)人員的培訓(xùn)和采用專門的財務(wù)分析軟件（如Tableau）；建設(shè)“三位”之間的人員流通機(jī)制，增強(qiáng)流通機(jī)制；建設(shè)一體化的財務(wù)管控平臺，把“三位”財務(wù)融為一體。以前是沒有共享財務(wù)，現(xiàn)在是由共享財務(wù)推動業(yè)務(wù)財務(wù)和管理財務(wù)的建設(shè)。

        趨勢四：從流程優(yōu)化到自動化、智能化

        流程重造和優(yōu)化是財務(wù)共享中心建設(shè)必需的一步。最近一段時間，行業(yè)里紛紛打出了財務(wù)機(jī)器人（RPA – Robotic Process Automation）和財務(wù)智能化的口號。

        讓我先談?wù)勜攧?wù)機(jī)器人。其實(shí)，這并不是一個新鮮的話題。 早在10年前，筆者在匯豐的時候，自動化已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了。當(dāng)時是利用電腦程式模擬人手的輸入，實(shí)現(xiàn)了節(jié)省人力成本和提升質(zhì)量的效果。在4年前，凱捷（Capgemini）也已經(jīng)在共享中心推行RPA，并成為每年的績效考核目標(biāo)。隨著信息技術(shù)的高速發(fā)展，RPA的概念和實(shí)施變得更加火熱。的確，這也是共享中心方向。但是筆者必須指出，財務(wù)機(jī)器人（RPA）并不是像你在市場里買的掃地機(jī)器人回到家里就立馬可以使用的。所有的RPA都要根據(jù)實(shí)際流程而定制。RPA是automation(自動化),而不是robot（機(jī)器人）。

接著要談的是財務(wù)智能化。筆者認(rèn)為財務(wù)智能化（我更認(rèn)為是商業(yè)智能化）是基于大數(shù)據(jù)、人工職能（AI）、機(jī)器學(xué)習(xí)等的信息科技推動。財務(wù)智能化的實(shí)現(xiàn)不可能是某一家企業(yè)的事情，在某一家就可以實(shí)現(xiàn)的，這是整個社會的事情。那么具體財務(wù)智能化到底是什么樣子呢？筆者認(rèn)為目前只是一個概念。如果一定要描述，那就好比《三體》中的智子。在財務(wù)（商業(yè)）智能化的時代，已經(jīng)沒有了財務(wù)人員的概念，即人人皆財務(wù)。這肯定是未來的愿景和需要實(shí)現(xiàn)的方向。